Gestión de crisis (1)

La fábrica que los obreros desconocían

Este post trata sobre la  política de comunicación y de personal, de una importante fábrica del sector químico farmacéutico y su gestión de crisis.

La fábrica situada en una zona rural, verde y tranquila, comenzó a tener problemas laborales porque los obreros no recibían la motivación adecuada. Se les había acostumbrado a los incentivos económicos,omitiendo la posibilidad de fomentar el sentido de orgullo y el sentimiento de importancia respecto a su contribución desde su tarea.

La problemática y la solución de este caso que fue verídico lo abordaré en cuatro post:

Los trabajadores

  • Los vecinos
  • La prensa
  • La solución.

Por razones de confidencialidad han sido eliminados y modificados algunos datos para que no se pueda identificar a la compañía.

Los obreros de la fábrica

Los operarios se encontraban insatisfechos y según el pliego de reclamaciones del sindicato querían cobrar más.

El departamento de Personal no daba abasto

La fábrica a pesar de sus 50 años de antigüedad, tenía muchas carencias: nunca se había realizado un estudio de clima interno, no existía descripción de puestos y ni entrevistas de desempeño.

Los integrantes del área de RRHH eran dos personas; su trabajo estaba centrado en control de absentismos, bajas, selección de personal y el pago de nóminas para 1000 trabajadores incluido el personal administrativo que eran unos 100 empleados.

RRHH se dedicaba a reclutar a posibles candidatos y seleccionar a las personas más adecuadas para cubrir los puestos requeridos, formalizaba los contratos del personal y gestionaba todos los trámites administrativos, con ayuda de un gestor externo. Con limitados recursos su actividad se centraba en la política retributiva y en el pago de salarios.

La determinación de los salarios obedecía a disposiciones legales y convenios colectivos y la formación era mínima, la preventiva. Una vez contratado el empleado, la formación se realizaba en el mismo puesto de trabajo, a cargo del supervisor. Fuera del puesto se organizaba eventualmente, alguna charla que no superaba las dos horas.

Las áreas más fuertes eran I+D y ventas

La empresa de origen familiar había dedicado grandes partidas a proyectos de investigación y difusión de white papers.  Los grandes esfuerzos  se centraban en potenciar las divisiones de Investigación y Desarrollo así como el área de Ventas.

Los canales de comunicación y los mensajes

Los canales oficiales de comunicación eran las reuniones informativas, con mensajes descendentes, los mandos medios y jefes de planta transmitían a los empleados, normativas y órdenes de tipo técnico.

Los obreros recibían información sobre la marcha de la empresa gracias a la labor del comité de empresa y el sindicato.

Convocaron paros y huelgas

El comité de empresa pedía mejoras  económicas y mayores prestaciones sociales, peticiones desatendidas por la empresa.Esta ruptura llevó al comité a convocar  con éxito paros internos diarios dentro de la fábrica. La situación que se prolongo durante casi dos meses,  llevó a crear un clima de nerviosismo entre los obreros, lo que disminuyó su productividad e incluso llegaron a cometer muchas negligencias, aumentando los accidentes laborales.

Ante la negativa, los obreros finalmente, deciden notificar por escrito,  a la Dirección de la empresa una huelga de un día; lo hacen con 5 días de antelación

El conflicto surgió  ante la negativa de la empresa de aceptar las demandas desorbitadas de los obreros.

Acusaciones mutuas y pérdida de clientes 

El conjunto de los hechos llevó a un enfrentamiento entre la dirección y el comité, con acusaciones mutuas y búsqueda de culpables.

A estos problemas internos, se unió la desconfianza pues circulaba el rumor que la empresa había perdido –por problemas de calidad- a un cliente importante y que por tanto, se vería en la necesidad de reducir personal. La amenaza de pérdidas de puestos de trabajo llevó al comité a convocar otra huelga. Mientras no se llegaba a ningún acuerdo, los paros y las huelgas estaban dañando las relaciones comerciales contraídas por la empresa.

 Un accidente  por error involuntario

Los directivos recibían amenazas anónimas de incendiar las instalaciones.

Un error humano de  un trabajador antiguo, no adscrito a las protestas, provoca un vertido de varios miles de litros de un producto altamente contaminante.

El clima es de nerviosismo e inseguridad

Las alarmas se disparan; se genera un clima inseguridad y nerviosismo total.

El comité utiliza estos accidentes para poner en evidencia, la falta de medidas de seguridad y para señalar a la empresa como irresponsable.

La falta de comunicación y los antecedentes de hermetismo, son  el agravante de este conflicto. Las acusaciones son mutuas debido a que ni la Dirección y ni el Comité ceden; a pesar de las reuniones, no consiguen ponerse de acuerdo; los directivos  acusan al Comité de sabotaje.

Temen por sus puestos de trabajo

 Los directivos se oponen a dar información a la prensa local sobre lo ocurrido, con el fin de restarles importancia y atajar rumores. En reiteradas ocasiones desisten de atender al periodista que intentaba cubrir la noticia.

 La  cúpula directiva se cerró en sus planteamientos que eran los siguientes:

–  A los empleados  les interesa tener un trabajo y saber que pueden cobrar. El resto de información sobra.

–  Los empleados no son socios, son trabajadores.

– Si compartimos la información, nos malinterpretarán. Cuanto menos hablemos, mejor.

¿Para qué molestarse en dar comunicados oficiales, si no nos van a creer? 

Los vecinos del pueblo ¿cómo reaccionaron? ¿Qué hicieron?  

La solución del caso

 

 

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