Gestión de crisis: la solución

Este post trata acerca de las medidas y decisiones urgentes que se tomaron en la empresa del caso como solución para resolver la problemática creada con sus públicos. Como ya contamos, se generó una situación de crisis con los trabajadores, con los responsables municipales y con los medios de comunicación.

La solución rápida a la crisis

Para gestionar y resolver la crisis, la empresa decidió contratar los servicios de una asesoría de comunicación, la cual tuvo todo el poder y el protagonismo.

La asesoría puso en marcha dos planes como solución. Un plan para resolver los problemas inmediatos y crear un clima de entendimiento con los trabajadores (corto plazo)  y otro plan para comenzar una nueva etapa de relaciones con vecinos y prensa, públicos importantes que la empresa había ignorado (largo plazo).

La asesoría consideró primordial poner en marcha una serie de cambios a nivel de política interna y externa. El objetivo inmediato era finalizar el conflicto. Posteriormente, se creará un nuevo proyecto empresarial donde los empleados sintieran orgullo de pertenencia, los vecinos y la familia de los trabajadores parte importante de la empresa, al igual que toda la sociedad.

El programa de emergencia

Crear una oficina dentro de la empresa

La asesoría instaló una oficina en la fábrica a modo de solución para poder actuar más fácilmente desde la empresa y poder tratar con el comité de crisis.

Objetivos urgentes para acabar con la crisis

La asesoría se trazó con los trabajadores alcanzar dos objetivos.

  • Conseguir un clima de entendimiento para acabar con los paros y  las huelgas convocadas.
  • Promover cambios en la cultura empresarial y en la política interna la empresa.

La Comisión de Crisis

Se organizó una comisión de crisis integrada por los máximos responsables de la consultoría, los directivos de la empresa y el abogado laboralista.

Este comité intentaría realizar un plan en dos etapas. La primera etapa estará encausada a solventar la crisis y conseguir recuperar la paz y la segunda etapa en cambiar aquellos comportamientos y factores de la fábrica que provocaron el conflicto. 

La estrategia a corto plazo

La asesoría diseñó un programa estratégico para resolver los problemas que se habían generado.  El programa pretendía resolver el problema de incomunicación y las percepciones equivocadas actuando de forma simultánea con las tres audiencias claves:  trabajadores, vecinos y prensa con la finalidad de favorecer un clima de entendimiento y de cercanía.

La solución con los trabajadores

Una nueva etapa de entendimiento 

Cambian a los directores. Se elige una nueva junta directiva, la cual debe estar abierta a realizar los cambios necesarios y aprender de la crisis generada.

Estudio cualitativo y cuantitativo a los trabajadores

Se realizó una pequeña encuesta para conocer el punto de vista de los operarios y se puso en marcha una serie de entrevistas para conocer la capacidad de convocatoria y la verdadera representación.

Se concluyó que el comité de empresa estaba defendiendo una postura muy radical y que algunos operarios tenían miedos.

Firmeza y favorecer el diálogo

La empresa se mantuvo firme, pero empezó a tomar iniciativas a nivel informativo. Impulsó una actitud de diálogo, su condición fue tener otros interlocutores, otros líderes y representantes de los trabajadores.

Comunicado oficial y oferta

Se elaboró cuidadosamente un comunicado en el que se enfatizaba el nuevo talante negociador y abierto de la empresa y se explicaba su oferta.

Los ofrecimientos de la empresa,  teniendo en cuenta : los problemas del sector, la crisis nacional  que se estaba viviendo, y el actual convenio laboral, era muy atractiva.

Reuniones con mandos

A la vez, se convocaron reuniones solo a jefes, después jefes y mandos con la finalidad de explicar en una reunión de una hora de duración: los retos, la situación y la propuesta de la empresa.

En estas reuniones se establecieron unos mensajes claves y se asesoró como plantear el tema y la forma de responder a las preguntas. Las reuniones fueron en cadena y en cascada.

Cada jefe se reunió con su personal por grupos de no más de 1o personas, de  modo que todos los operarios tuvieron la oportunidad de expresar sus opiniones y puntos de vista sobre la oferta de la empresa.

 Se aceptaron los argumentos de la empresa

Todos los operarios escucharon y tuvieron oportunidad de escuchar y opinar sobre la postura de la empresa y se consiguió un consenso colectivo.

Nuevos líderes y nuevos retos

El comité de empresa al ver que ya no tenía seguidores desconvocó en los paros y las huelgas pendientes. Los nuevos líderes concentran sus esfuerzos en un nuevo plan de formación para los trabajadores.

Los trabajadores consiguen mejores acuerdos con los nuevos líderes y el comité de empresa se disuelve.

Con la prensa

La empresa envió a los medios un comunicado informándoles sobre los avances de la negociación y fin del conflicto, invitando a los medios a ampliar la información tanto sobre el conflicto como acerca de la actividad de la empresa.

La asesoría propuso elegir a un portavoz único para transmitir información de la empresa a los medios. A este portavoz se le formó de forma especial.

Se proyecta una imagen abierta. Se invita a periodistas de distintos medios, se les enseña uno a uno la fábrica facilitando todo tipo de datos económicos, de clientes y de proyectos de investigación y empresariales.

A partir de estas visitas los artículos de los periodistas cambian.

Con los alcaldes

Se solicitaron reuniones con los alcaldes para explicar la nueva postura de la empresa. Además de ampliar toda la información necesaria respecto al conflicto y acerca de la empresa, se les ofreció la posibilidad de plantear preguntas.

Todas estas acciones con el propósito de romper el alejamiento e iniciar nuevas relaciones de colaboración.

leliazapata@talentosreunidos.com

En el siguiente post trataré sobre el plan a largo plazo que se puso en marcha con cada uno de estos públicos.

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leliazapata

leliazapata

Experta en Comunicación Interna creativa y en OKR. Facilitadora y Mentora. Implementa el sistema de Objetivos OKR en empresas, en áreas de Comunicación, RRHH y/o en equipos. Más de 20 años de experiencia en Proyectos de aprendizaje y Comunicación Interna para fomentar una cultura colaborativa y de resultados.

0 comentarios

  1. Muy interesante caso, un ejemplo claro de como una crisis interna se expande al exterior por no tomar decisiones y medidas acertadas a tiempo.
    Se observa fácilmente algo que muchas veces se pasa por alto: la responsabilidad que las organizaciones, sobre todo las de cierto tamaño, tienen con la sociedad.
    La importancia de brindar información clara en un mundo tan informatizado donde los rumores vuelan y llegan a todo rincón en cuestión de segundos es fundamental, se puede devastar la imagen de una organización en un abrir y cerrar de ojos , jamas se debe subestimar a la prensa ni a la sociedad.
    Cuesta creer que hoy en día existan personas en cargos directivos con un pensamiento cerrado como se describe en el otro post del caso...por suerte hay personas como ustedes que comparten información y nos ayudan a crecer!!!!
    Saludos desde Argentina.

    1. Completamente de acuerdo Javier. Comparto tu punto de vista, los rumores además de malestar en el entorno de trabajo afectan a la moral laboral y a la reputación de la empresa. Para evitarlos hay que informar a través de canales oficiales, de forma continua de la actividad empresarial, de logros e incluso obstáculos y dificultades. Estamos en el siglo de la transparencia, de la espontaneidad, de la cooperación. Vivimos un gran cambio cultural donde la verdad y la sinceridad son grandes valores.Gracias por participar Javier.
      Saludos.

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Alma Cepeda

Cultura

Ha sido docente de la cátedra Gerencia de la Comunicación de Crisis. Ha dirigido el departamento de comunicaciones corporativas y Gerencia de Asuntos Públicos de empresa líder del sector energía.

Es consultora de comunicación interna, cultura organizacional y gestión de crisis. Formó parte del comité de riesgo y gestión de crisis. Diseño actividades formativas en entornos híbridos. Experta DISC.

Área de conocimiento: comunicación interna, comunicación de crisis, liderazgo y comunicación, diagnóstico y plan estratégico de comunicación, responsabilidad social. Profesional orientado a resultados y al trabajo colaborativo. Minuciosa, analítica, organizada y efectiva.

Ariel Jimenez

Gestión del cambio

Más de 17 años apoyando proyectos de cambio en México, Argentina, Brasil, Perú, Chile y otros países de LATAM.

Levantamiento y diseño procesos de RRHH y consultoría. Posee un Change Management Foundation APMG® , un HCMBOK® Certified Professional (Gestión del cambio) y un certificado como PDA® Analyst.

Área de conocimiento: Gestión del cambio, Transformación digital, Liderazgo, cultura y equipos de trabajo. Profesional orientado a resultados y al trabajo colaborativo. Evangelizador de las tendencias de cambio y nuevos modelos de negocio. Observador, metódico y orientado a resultados.

Lelia Zapata

Comunicación Interna

Más de 25 años de experiencia. Experta en comunicación interna y entornos colaborativos. Ha sido profesora de empresa, estrategias de RRPP, gabinetes de prensa y comunicación interna.   

Ha trabajado en las áreas de MK, RRHH, comunicación corporativa, comunicación interna y en formación para Asociaciones de empresarios, en pequeñas y medianas empresas españolas en diferentes sectores.

Área de conocimiento: comunicación responsable, comunicación interna 360º, diagnósticos de clima laboral y planes de comunicación. Con vocación de servicio, orientada a resultados, preocupada por el aprendizaje útil y el desarrollo personal del alumno. Creativa e innovadora.

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